Roberti Giữ Hai Ghế Ở Ủy Ban Olympic Mùa Đông Pháp 2030: Khoảng Trống Quản Trị Sau Khi Grospiron Rời Đi

Vào một ngày thứ Hai, khi trụ sở Ủy ban Tổ chức Olympic và Paralympic Mùa đông Pháp Alps 2030 vẫn còn chưa nguội hơi ấm của những cuộc họp kéo dài, một thông báo ngắn được đưa ra. Vincent Roberti, người vốn đã ngồi ở ghế Tổng Giám đốc, nay kiêm thêm ghế Chủ tịch lâm thời. Không có lễ bàn giao rình rang, không có cuộc họp báo hoành tráng với ánh đèn flash. Chỉ là một dòng chữ, một cái tên, và một khoảng trống vừa mới hình thành ở nơi lẽ ra phải là chỗ ngồi vững chãi nhất của cả bộ máy.

Tôi đã theo dõi các sự kiện thể thao đủ lâu để biết rằng những khoảnh khắc quan trọng nhất thường không ồn ào. Chúng đến lặng lẽ, trong một email nội bộ, trong một cuộc bỏ phiếu bất thường, trong tiếng bút ký vào một bản sửa đổi quy chế mà hầu như không ai ngoài giới quan sát để ý. Và chính khoảnh khắc lặng lẽ ấy lại là thứ quyết định số phận của hàng nghìn con người, hàng tỷ đồng vốn, và một thập kỷ chuẩn bị cho một trong những sự kiện thể thao lớn nhất hành tinh.

Khi Edgar Grospiron rời đi, ông không để lại tiếng vang lớn. Ông để lại một ghế trống. Và ở nơi mà mọi ghế đều phải có người ngồi, một ghế trống không phải là chỗ để thở, mà là một vết nứt. Câu chuyện này không phải về bóng đá, nhưng nó là về điều mà bóng đá và mọi môn thể thao đều chia sẻ: quản trị. Và quản trị, cũng như một trận đấu, được quyết định bởi những người đứng ở đường biên.

Bối cảnh: Một ủy ban đang ở giữa lòng chảo chuẩn bị

Để hiểu vì sao sự thay đổi nhân sự này đáng để bàn, cần đặt nó vào đúng bối cảnh thời gian và cấu trúc. Ủy ban Tổ chức Olympic và Paralympic Mùa đông Pháp Alps 2030 là thực thể chịu trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai Thế vận hội Mùa đông năm 2030, với địa bàn trải rộng khắp vùng núi Alps của Pháp. Đây không phải là một sự kiện vài ngày với một sân vận động duy nhất; đây là một cỗ máy đa quốc gia nội địa, kéo theo hàng chục địa phương, hàng trăm cơ sở hạ tầng, và một mạng lưới đối tác khổng lồ gồm Ủy ban Olympic Quốc tế (IOC), chính phủ Pháp, chính quyền các thành phố chủ nhà, cùng các nhà tài trợ thương mại.

Ở giai đoạn 2026-2026, ủy ban này đang nằm ở đúng khoảng giữa của quá trình chuẩn bị. Không còn là giai đoạn ý tưởng, cũng chưa tới giai đoạn nước rút. Đây là lúc các quyết định về địa điểm thi đấu, hệ thống giao thông, chỗ ở cho vận động viên, và các cam kết tài chính đang được định hình từng bước. Một sự thay đổi lãnh đạo ở giai đoạn này không giống như thay huấn luyện viên giữa mùa giải đã an bài; nó giống như thay người chỉ huy khi con tàu vừa rời cảng mà chưa ra khỏi vùng nước nông.

Edgar Grospiron không phải là một cái tên bình thường trong làng thể thao mùa đông. Ông từng là vận động viên trượt tuyết tự do từng đoạt huy chương Olympic, một biểu tượng của thể thao Pháp. Việc ông ngồi vào ghế Chủ tịch Ủy ban Tổ chức Pháp Alps 2030 mang theo hai ý nghĩa: một là uy tín thể thao cá nhân, hai là khả năng kết nối với cộng đồng vận động viên và công chúng. Khi một người như vậy rời đi, mất mát không chỉ là một chức danh, mà là một cây cầu nối giữa bộ máy hành chính khô khan và trái tim cảm xúc của môn thể thao.

Thông báo về sự ra đi của ông được đưa ra mà không kèm theo lý do cụ thể. Đó là một chi tiết nhỏ nhưng quan trọng. Trong thế giới của các tổ chức thể thao lớn, lý do ra đi thường được kiểm soát chặt chẽ, và sự im lặng thường là một tín hiệu. Có thể đó là một quyết định cá nhân trong sự tôn trọng; cũng có thể đó là một thỏa thuận để tránh tổn hại danh tiếng đôi bên. Nhưng dù là gì, người đọc bên ngoài chỉ nhận được một mảnh ghép: ghế trống, và người thay thế tạm thời.

Điều đáng chú ý là cách mà ủy ban xử lý khoảng trống này. Thay vì tổ chức một cuộc bầu cử nội bộ theo quy trình chuẩn, họ triệu tập một đại hội đồng bất thường để phê chuẩn một sửa đổi quy chế tạm thời. Bước đi này nói lên rất nhiều điều về tốc độ và tính chất của tình huống. Nếu đây là một quá trình kế nhiệm được lên kế hoạch từ trước, người ta không cần phải thay đổi quy chế. Người ta chỉ cần thực hiện đúng quy trình. Việc phải sửa quy chế, dù chỉ là tạm thời, ám chỉ một điều: quy trình chuẩn không đủ để xử lý tình huống này.

Tôi đã từng chứng kiến những thay đổi nhân sự trong các câu lạc bộ bóng đá nhỏ ở Anh, nơi mà một huấn luyện viên rời đi đột ngột để lại cả một tập thể chới với. Ở quy mô nhỏ, người ta gọi đó là khủng hoảng. Ở quy mô của một ủy ban Olympic, người ta gọi đó là "sắp xếp lâm thời". Nhưng bản chất thì giống nhau: một khoảng trống quyền lực cần được lấp đầy càng nhanh càng tốt, và cách lấp đầy nhanh nhất thường là cách ít được cân nhắc nhất về mặt nguyên tắc.

Phân tích cốt lõi: Khi một người ngồi hai ghế

Điểm mấu chốt của câu chuyện nằm ở chỗ này: Vincent Roberti không chỉ được bổ nhiệm làm Chủ tịch lâm thời. Ông vẫn giữ nguyên vai trò Tổng Giám đốc. Và chính sửa đổi quy chế tạm thời đã cho phép ông nắm giữ đồng thời cả hai vị trí. Đây là điểm cần phân tích kỹ nhất, bởi vì nó không chỉ là một quyết định nhân sự — nó là một tuyên bố về triết lý quản trị.

Trong bất kỳ hệ thống quản trị hiện đại nào, nguyên tắc tách biệt quyền hạn là nền tảng. Chủ tịch hội đồng quản trị giám sát; tổng giám đốc điều hành. Một người kiểm tra, một người thực thi. Khi hai vai trò này được gộp vào một người, cơ chế kiểm tra và cân bằng bị xói mòn. Ai sẽ giám sát người đang đồng thời lãnh đạo và điều hành? Ai sẽ đặt câu hỏi khi chính người đó đưa ra quyết định?

Trong bối cảnh của một ủy ban tổ chức Olympic, việc một người nắm cả hai ghế có ý nghĩa cụ thể hơn là một vấn đề lý thuyết về quản trị. Chủ tịch ủy ban thường là người đại diện cho tổ chức trước công chúng, trước IOC, trước chính phủ. Tổng Giám đốc là người quản lý hàng ngày, ký các hợp đồng, giám sát tiến độ, điều phối nhân sự. Khi một người làm cả hai, lịch trình của người đó bị chia đôi, và quan trọng hơn, khả năng tự phản biện bị giới hạn một cách tự nhiên.

Có một chi tiết cần nhấn mạnh: việc bổ nhiệm này được thực hiện thông qua một đại hội đồng bất thường. Đại hội đồng bất thường, xét về bản chất, là một cơ chế được thiết kế cho những tình huống khẩn cấp, nằm ngoài lịch trình thường lệ. Sự tồn tại của nó cho thấy rằng các nhà lãnh đạo tổ chức nhận thức được tính cấp bách của tình huống. Nhưng nó cũng cho thấy rằng họ thiếu một quy trình kế nhiệm đã được định sẵn cho tình huống cụ thể này. Một tổ chức chuẩn bị tốt sẽ có kế hoạch dự phòng cho việc lãnh đạo rời đi, dù là bất ngờ. Việc phải triệu tập một cuộc họp bất thường để thay đổi quy tắc ám chỉ rằng kế hoạch dự phòng đó hoặc không tồn tại, hoặc không đủ.

Điều thú vị là việc Roberti được chọn. Ông không phải là người ngoài. Ông là người đã ở trong tổ chức với vai trò Tổng Giám đốc. Điều này có nghĩa là ông đã có sẵn kiến thức về các dự án đang chạy, về nhân sự, về các mối quan hệ với đối tác. Trong ngắn hạn, đây là một lợi thế rõ ràng. Không cần thời gian làm quen, không cần khởi động lại các mối quan hệ. Tổ chức có thể tiếp tục vận hành mà không bị gián đoạn.

Nhưng trong dài hạn, việc thăng chức nội bộ này đặt ra một câu hỏi khác: liệu tổ chức có đang bỏ lỡ cơ hội mang lại một góc nhìn mới từ bên ngoài? Một Chủ tịch đến từ bên ngoài có thể mang theo kinh nghiệm từ các sự kiện khác, từ các tổ chức khác, và có thể nhìn thấy những điểm mù mà người trong cuộc đã quen mắt. Việc chọn một người đã ở sẵn trong hệ thống là lựa chọn an toàn, nhưng an toàn không phải lúc nào cũng là lựa chọn tốt nhất. Nó chỉ là lựa chọn ít rủi ro nhất trong thời điểm rủi ro cao.

Cần nhìn vào cấu trúc lịch trình của ủy ban để hiểu mức độ tác động. Những năm đầu của một ủy ban tổ chức Olympic là giai đoạn lập kế hoạch chiến lược: quyết định địa điểm, thiết lập ngân sách, đàm phán với các đối tác. Những năm giữa là giai đoạn xây dựng và triển khai. Những năm cuối là giai đoạn rà soát và kiểm tra nước rút. Sự thay đổi lãnh đạo này xảy ra vào giai đoạn giữa, khi các quyết định đã bắt đầu có tính ràng buộc và các sai lầm bắt đầu khó sửa chữa. Đây không phải là thời điểm lý tưởng để thay đổi người đứng đầu, nhưng cũng không phải là thời điểm tồi tệ nhất. Nó là thời điểm mà sự ổn định quan trọng hơn sự đổi mới.

Khoảng trống thông tin như một nhân vật

Có một điều mà tôi luôn để ý khi đọc các thông báo từ các tổ chức thể thao lớn: những gì không được nói ra thường quan trọng hơn những gì được nói. Trong trường hợp này, thông báo cho chúng ta biết ai, cái gì, và bằng cách nào. Nhưng nó không cho chúng ta biết tại sao. Và tại sao lại là câu hỏi quan trọng nhất.

Tại sao Edgar Grospiron rời đi? Không có câu trả lời chính thức. Điều này mở ra một loạt khả năng. Có thể ông rời đi vì một cơ hội mới, một lời mời từ nơi khác, một dự án cá nhân. Có thể ông rời đi vì lý do sức khỏe hoặc gia đình, những lý do mà bất kỳ ai cũng có thể hiểu và tôn trọng. Có thể ông rời đi vì những bất đồng về định hướng chiến lược với hội đồng hoặc với các bên liên quan. Cũng có thể ông bị yêu cầu rời đi vì hiệu suất chưa đạt kỳ vọng. Không có cách nào để biết chắc chắn từ thông tin công khai hiện có.

Nhưng chính sự mơ hồ đó lại là một phần của câu chuyện. Trong một tổ chức minh bạch, lý do thay đổi lãnh đạo cấp cao được nêu rõ, để các bên liên quan có thể đánh giá tình hình. Ở đây, không có điều đó. Người ta chỉ biết kết quả, không biết nguyên nhân. Và khi nguyên nhân bị che giấu, người ta có xu hướng tự lấp đầy khoảng trống bằng những giả thuyết. Đó là bản chất của con người, và cũng là bản chất của truyền thông.

Một câu hỏi khác cũng cần được đặt ra: liệu IOC có tham gia vào quá trình này không? Thế vận hội Mùa đông Pháp Alps 2030 là một sự kiện được IOC cấp phép và giám sát. Hợp đồng Thành phố Chủ nhà giữa IOC và phía Pháp đặt ra các quy định về cấu trúc và trách nhiệm của ủy ban tổ chức. Một sự thay đổi lãnh đạo ở cấp cao nhất của ủy ban, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc gộp hai vai trò tách biệt vào một người, có thể nằm trong phạm vi mà IOC cần được thông báo hoặc phê duyệt. Thông tin công khai hiện có không nói gì về điều này. Đó là một khoảng trống cần được theo dõi.

Điều tương tự cũng đúng với chính phủ Pháp. Với tư cách là bên đồng tổ chức và là nguồn cung cấp bảo lãnh tài chính, chính phủ Pháp có quyền lợi trực tiếp trong việc đảm bảo ổn định quản trị của ủy ban. Sự im lặng từ phía chính phủ trong thông báo này có thể là do họ đã được thông báo trước và đồng ý, hoặc có thể là do họ chưa có phản ứng công khai. Cả hai đều là những khả năng cần được xem xét.

Tôi đã từng viết về những khoảng lặng trong thể thao, về những ghế trống trên khán đài trong một mùa hè không khán giả. Nhưng có một loại khoảng trống khác, ít được chú ý hơn: khoảng trống trong thông tin. Khi một tổ chức thể thao lớn đưa ra một quyết định quan trọng mà không kèm theo giải thích, nó tạo ra một khoảng trống mà dư luận và giới phân tích phải tự lấp đầy. Và cách họ lấp đầy khoảng trống đó thường phản ánh mức độ tin cậy mà họ dành cho tổ chức.

Người bị hiểu lầm và người gánh trọng trách

Trong mọi câu chuyện quản trị, có một khía cạnh mà tôi luôn quan tâm: những con người cụ thể bên trong bộ máy. Vincent Roberti là ai trong câu chuyện này? Ông không phải là một nhân vật được công chúng biết đến rộng rãi. Ông là một quản lý, một người làm việc trong hậu trường, một người mà tên tuổi gắn liền với các báo cáo và các cuộc họp thay vì với ánh đèn sân khấu. Và giờ đây, ông đang ở trong một vị trí mà mọi quyết định của ông sẽ được nhìn kỹ hơn bao giờ hết.

Có một điều đáng ghi nhận: khi một tổ chức ở trong tình huống khó khăn, việc chọn một người nội bộ để gánh vác thường là dấu hiệu của sự tin tưởng. Hội đồng đã chọn Roberti, và họ đã chọn thay đổi quy chế để ông có thể làm được điều đó. Đây có thể là một biểu hiện của niềm tin vào năng lực của ông. Hoặc có thể là một quyết định thực dụng khi không có lựa chọn nào tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, cả hai điều này cùng đúng.

Nhưng đặt lên vai một người hai trọng trách cùng lúc trong một giai đoạn quan trọng có thể là một gánh nặng mà không nhiều người hình dung hết. Chủ tịch ủy ban Olympic phải gặp gỡ, đàm phán, đại diện, và truyền cảm hứng. Tổng Giám đốc phải quản lý, ra quyết định, và giải quyết các vấn đề vận hành hàng ngày. Mỗi vai trò là một công việc toàn thời gian. Gộp chúng lại có nghĩa là làm hai công việc toàn thời gian cùng lúc, hoặc làm cả hai ở mức độ chưa đầy đủ.

Tôi không biết Roberti có nhận thêm thù lao cho vai trò Chủ tịch lâm thời hay không. Thông tin đó không được công bố. Nhưng dù có hay không, câu hỏi về khối lượng công việc và khả năng duy trì chất lượng ra quyết định trong dài hạn vẫn là một câu hỏi hợp lý. Một người có thể gánh được hai vai trong vài tuần. Nhưng nếu tình trạng lâm thời kéo dài nhiều tháng, thậm chí đến khi có người kế nhiệm chính thức, thì đó không còn là giải pháp tạm thời nữa — đó là một mô hình quản trị mới, dù được dán nhãn là tạm thời.

Có một chi tiết đáng chú ý về cách gọi tên. Roberti được gọi là "Chủ tịch lâm thời" và "Tổng Giám đốc". Từ "lâm thời" mang theo một hàm ý quan trọng: tình trạng hiện tại được hiểu là sẽ kết thúc. Nhưng không có mốc thời gian nào cho sự kết thúc đó. Không có thông báo về một quy trình tìm kiếm người kế nhiệm chính thức. Không có tên của bất kỳ ứng viên tiềm năng nào. Sự thiếu vắng này biến từ "lâm thời" từ một mô tả trung tính thành một câu hỏi mở.

Trong quản trị, cái không được định nghĩa thì thường bị kéo dài. Một quy trình tìm kiếm không có hạn chót có xu hướng mất nhiều thời gian hơn cần thiết. Một tình trạng lâm thời không có ngày kết thúc có xu hướng trở thành vĩnh viễn theo mặc định. Đây không phải là một lời chỉ trích cá nhân Roberti; đây là một quan sát về động lực tổ chức. Khi không có áp lực thời gian, không có mốc so sánh, và không có trách nhiệm giải trình rõ ràng, các tổ chức có xu hướng trì hoãn những quyết định khó khăn.

Góc nhìn phản trực giác: Khi sự an toàn trở thành rủi ro

Có một cách đọc câu chuyện này mà nhiều người có thể bỏ qua. Chúng ta thường coi việc thăng chức nội bộ là dấu hiệu của sự ổn định. Chúng ta thường coi việc giữ một người đã quen việc là giải pháp an toàn. Nhưng trong một số trường hợp, chính sự an toàn đó lại là nguồn gốc của rủi ro dài hạn.

Hãy tưởng tượng một ủy ban tổ chức Olympic đang chuẩn bị cho một sự kiện có ngân sách hàng tỷ đô la, với hàng nghìn hợp đồng, hàng trăm bên liên quan, và một lịch trình không thể trì hoãn vì Thế vận hội Mùa đông có ngày khai mạc cố định. Trong bối cảnh đó, sự ổn định lãnh đạo là điều kiện tiên quyết. Nhưng sự ổn định không có nghĩa là giữ mọi thứ nguyên trạng. Sự ổn định thực sự có nghĩa là có một cấu trúc quyền lực rõ ràng, có trách nhiệm giải trình, và có khả năng ra quyết định hiệu quả.

Việc gộp hai vai trò vào một người, dù được thực hiện vì lý do chính đáng, tạo ra một cấu trúc trong đó một cá nhân vừa là người giám sát vừa là người thực thi. Trong ngắn hạn, điều này có thể tăng tốc độ ra quyết định, vì không cần phải chờ đợi sự đồng thuận giữa hai người. Nhưng trong dài hạn, nó tạo ra một điểm yếu duy nhất: nếu người đó mắc sai lầm, không có cơ chế nội bộ nào để phát hiện và sửa chữa kịp thời. Không có Chủ tịch độc lập để đặt câu hỏi. Không có Tổng Giám đốc độc lập để thực hiện quyết định khác. Mọi thứ phụ thuộc vào đánh giá của một người.

Điều này đặc biệt đáng lưu ý ở giai đoạn chuẩn bị hiện tại. Khi các quyết định về địa điểm, ngân sách, và hợp đồng đang được đưa ra, một hệ thống kiểm tra và cân bằng mạnh mẽ là cần thiết để đảm bảo rằng các quyết định đó phục vụ lợi ích dài hạn của sự kiện, chứ không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt. Một người với hai vai trò có thể bị cám dỗ bởi những giải pháp nhanh chóng, vì họ không phải đối mặt với sự phản biện từ một người ngang hàng.

Có một khía cạnh khác của sự phản trực giác này. Chúng ta thường cho rằng một cuộc khủng hoảng lãnh đạo sẽ gây ra những hậu quả rõ ràng và ngay lập tức. Nhưng trong nhiều trường hợp, những hậu quả của một khoảng trống quản trị lại xuất hiện chậm và âm thầm. Chúng không biểu hiện dưới dạng một vụ bê bối, mà dưới dạng những quyết định kém chất lượng, những cơ hội bị bỏ lỡ, những hợp đồng được ký kết vội vàng, và những vấn đề bị đẩy về phía trước thay vì được giải quyết. Đây là những tổn thất khó đo lường, nhưng không vì thế mà ít nghiêm trọng.

Trong bóng đá, người ta thường nói rằng một đội bóng có thể thắng mà không cần một huấn luyện viên giỏi, nhưng không thể vô địch mà không có một cấu trúc ổn định. Điều tương tự đúng với một ủy ban tổ chức Olympic. Sự thành công của Thế vận hội không chỉ phụ thuộc vào việc xây dựng các địa điểm thi đấu đúng hạn. Nó phụ thuộc vào việc có một hệ thống quản trị có thể đưa ra hàng nghìn quyết định đúng đắn trong suốt nhiều năm. Và một hệ thống quản trị chỉ mạnh khi nó có sự phân chia quyền lực rõ ràng.

Những gì đang bị đặt cược

Để thấy được tầm quan trọng của sự thay đổi này, cần nhìn vào những gì đang bị đặt cược. Ủy ban Tổ chức Pháp Alps 2030 không chỉ chịu trách nhiệm về một sự kiện thể thao. Nó chịu trách nhiệm về một dự án phát triển kinh tế và xã hội quy mô lớn cho toàn bộ vùng núi Alps của Pháp. Các địa điểm thi đấu được xây dựng cho Thế vận hội sẽ phục vụ cộng đồng địa phương trong nhiều thập kỷ sau đó. Các khoản đầu tư vào giao thông và cơ sở hạ tầng sẽ định hình sự phát triển của các thị trấn miền núi trong nhiều năm. Các cam kết về môi trường và tính bền vững sẽ đặt ra tiêu chuẩn cho các sự kiện thể thao trong tương lai.

Trên hết, có một cam kết với công chúng. Khi một quốc gia đăng cai Thế vận hội, họ đưa ra một lời hứa. Họ hứa rằng sự kiện sẽ được tổ chức thành công, rằng tiền công sẽ được sử dụng hiệu quả, rằng di sản để lại sẽ có giá trị lâu dài. Lời hứa đó được thực hiện hoặc bị phá vỡ không chỉ bởi các vận động viên trên đường đua, mà bởi những người ngồi trong các phòng họp, ký các hợp đồng, và đưa ra các quyết định. Mỗi khi một ghế lãnh đạo bị bỏ trống, lời hứa đó bị đặt vào tình trạng rủi ro.

Ở giai đoạn hiện tại, những rủi ro cụ thể nhất là gì? Thứ nhất, sự chậm trễ trong việc ra quyết định. Một người gánh hai vai trò sẽ có ít thời gian hơn cho mỗi vai trò. Điều này có thể làm chậm các quyết định về địa điểm, ngân sách, và các thỏa thuận thương mại. Thứ hai, sự mất cân bằng trong giám sát. Nếu hội đồng không có một chủ tịch độc lập, khả năng giám sát của hội đồng đối với ban điều hành bị suy yếu. Thứ ba, sự bất ổn về nhân sự. Khi lãnh đạo cấp cao thay đổi, các vị trí cấp dưới có thể bị ảnh hưởng, dẫn đến nguy cơ mất nhân tài. Thứ tư, sự mất niềm tin từ các đối tác. IOC, chính phủ, và các nhà tài trợ đều muốn thấy sự ổn định. Một khoảng trống lãnh đạo kéo dài có thể khiến họ đặt thêm điều kiện cho sự hợp tác của mình.

Những rủi ro này không nhất thiết sẽ trở thành hiện thực. Một tổ chức có thể vượt qua một thay đổi lãnh đạo mà không gặp vấn đề lớn. Nhưng để làm được điều đó, tổ chức cần có một kế hoạch rõ ràng để thoát khỏi tình trạng lâm thời. Và cho đến nay, kế hoạch đó chưa được công bố.

Sự im lặng như một tín hiệu

Tôi đã dành nhiều năm để viết về những khoảnh khắc bị lãng quên trong thể thao, về những con người đứng sau ánh đèn sân khấu, về những câu chuyện không được kể trên trang nhất. Trong thể thao, cũng như trong cuộc sống, những gì không được nói ra thường chứa đựng nhiều thông tin hơn những gì được nói ra. Một cầu thủ im lặng sau một trận thua có thể đang nói với chúng ta nhiều điều hơn một phát biểu dài dòng. Một huấn luyện viên không đối mặt với báo chí sau một sóng gió có thể đang truyền tải một thông điệp quan trọng. Và một tổ chức không giải thích lý do lãnh đạo của mình rời đi cũng đang nói với chúng ta điều gì đó.

Sự im lặng bao quanh sự ra đi của Edgar Grospiron không nhất thiết có nghĩa là có điều gì tồi tệ đã xảy ra. Có thể đó chỉ là sự tôn trọng dành cho một quyết định cá nhân. Nhưng trong bối cảnh của một ủy ban đang chuẩn bị cho một sự kiện toàn cầu, sự im lặng đó tạo ra một khoảng trống mà không có gì lấp đầy. Và khoảng trống đó, dù vô hình, lại có thể có hậu quả.

Điều đáng lưu ý là chúng ta đang nói về một giai đoạn mà công chúng Pháp và công chúng toàn cầu sẽ ngày càng quan tâm đến tiến độ của Pháp 2030. Khi Thế vận hội đến gần, mức độ giám sát sẽ tăng lên. Mọi quyết định, mọi thay đổi, mọi vấn đề sẽ được đưa ra ánh sáng. Nếu tổ chức không thể truyền đạt một câu chuyện rõ ràng về sự lãnh đạo của mình ngay từ bây giờ, họ có thể đối mặt với những khó khăn lớn hơn trong tương lai, khi áp lực tăng lên và thời gian thu hẹp lại.

Có một bài học từ lịch sử của các Thế vận hội. Những sự kiện thành công thường là những sự kiện được lãnh đạo bởi những ê-kíp có cấu trúc rõ ràng, với sự phân chia trách nhiệm minh bạch và sự liên tục trong lãnh đạo. Những sự kiện gặp khó khăn thường là những sự kiện trải qua nhiều lần thay đổi lãnh đạo cấp cao trong giai đoạn chuẩn bị, với mỗi lần thay đổi để lại một khoảng trống mà những người kế nhiệm phải mất thời gian để lấp đầy. Pháp 2030 đang ở ngã ba đường. Sự lựa chọn hiện tại — gộp hai vai trò vào một người, với một "lâm thời" không có ngày kết thúc — chưa đủ để đảm bảo rằng họ đang đi đúng con đường.

Những gì cần được theo dõi

Trong công việc phân tích thể thao, một trong những kỹ năng quan trọng nhất là biết mình cần theo dõi điều gì. Không phải mọi chi tiết đều có ý nghĩa như nhau, và không phải mọi diễn biến đều cần được phân tích ngay lập tức. Điều quan trọng là xác định được những tín hiệu sẽ cho chúng ta biết liệu tình hình đang tiến triển theo hướng nào.

Tín hiệu đầu tiên cần theo dõi là lý do ra đi của Grospiron. Nếu lý do này được công bố, nó sẽ cung cấp bối cảnh quan trọng cho toàn bộ câu chuyện. Nếu đó là một quyết định tự nguyện vì lý do cá nhân, thì sự thay đổi lãnh đạo có thể ít nghiêm trọng hơn so với nếu đó là kết quả của những bất đồng nội bộ hoặc áp lực bên ngoài. Sự xuất hiện hoặc tiếp tục vắng mặt của thông tin này sẽ là một chỉ báo về mức độ minh bạch của tổ chức.

Tín hiệu thứ hai là thông báo về quy trình tìm kiếm người kế nhiệm chính thức. Nếu ủy ban công bố một quy trình rõ ràng với mốc thời gian cụ thể, điều đó cho thấy họ đang chủ động giải quyết khoảng trống lãnh đạo. Nếu không có thông báo nào trong nhiều tháng, điều đó cho thấy tình trạng lâm thời có thể kéo dài, và rủi ro quản trị gia tăng.

Tín hiệu thứ ba là phản ứng của IOC. Với tư cách là tổ chức cấp phép và giám sát, IOC có tiếng nói quan trọng trong các vấn đề quản trị của ủy ban tổ chức. Nếu IOC bày tỏ sự hài lòng với sự sắp xếp hiện tại, đó là một dấu hiệu tích cực. Nếu IOC bày tỏ quan ngại hoặc yêu cầu thay đổi, đó là một dấu hiệu cần được đặc biệt lưu ý.

Tín hiệu thứ tư là phản ứng của chính phủ Pháp. Với vai trò là bên đồng tổ chức và là nguồn cung cấp bảo lãnh tài chính, chính phủ có quyền lợi trực tiếp trong sự ổn định của ủy ban. Những tuyên bố công khai từ phía chính phủ có thể cung cấp thông tin về mức độ tin cậy mà họ dành cho tình hình hiện tại.

Tín hiệu thứ năm, và có lẽ là khó quan sát nhất nhưng cũng quan trọng nhất, là những chỉ báo về áp lực công việc đối với Roberti. Nếu có những dấu hiệu cho thấy khối lượng công việc kép đang gây ra sự chậm trễ trong ra quyết định, sự luân chuyển nhân sự, hoặc những vấn đề vận hành khác, thì điều đó sẽ xác nhận những lo ngại về mặt cấu trúc. Những chỉ báo này thường không xuất hiện trong thông cáo báo chí, mà trong những chi tiết nhỏ: một cuộc họp bị hoãn, một thông báo đến muộn, một dự án bị đẩy lùi.

Đặt trong bối cảnh rộng hơn

Sự thay đổi lãnh đạo này không phải là một hiện tượng cá biệt. Trong lịch sử gần đây của các Thế vận hội, đã có nhiều trường hợp các ủy ban tổ chức trải qua những thay đổi nhân sự cấp cao trong giai đoạn chuẩn bị. Paris 2026, một trong những Thế vận hội thành công nhất về mặt vận hành, đã trải qua nhiều lần điều chỉnh lãnh đạo trong những năm cuối trước khi diễn ra. Milan-Cortina 2026, Thế vận hội Mùa đông tiếp theo, cũng đã trải qua những thay đổi trong cấu trúc quản trị của mình.

Điều này cho chúng ta thấy rằng việc thay đổi lãnh đạo trong một ủy ban tổ chức Olympic không phải là điều bất thường. Các tổ chức lớn, phức tạp, và kéo dài nhiều năm như vậy tự nhiên sẽ trải qua những thay đổi về con người. Điều quan trọng không phải là liệu có thay đổi hay không, mà là cách thay đổi được quản lý. Một sự thay đổi được quản lý tốt là một sự thay đổi có kế hoạch, có minh bạch, và có lộ trình rõ ràng để đi đến ổn định. Một sự thay đổi được quản lý kém là một sự thay đổi không có kế hoạch, không có giải thích, và không có hạn chót.

Trong trường hợp của Pháp 2030, những dấu hiệu ban đầu cho thấy đây có thể là một sự thay đổi thuộc loại thứ hai. Việc triệu tập một đại hội đồng bất thường để sửa đổi quy chế cho thấy một tình huống khẩn cấp hơn là một quy trình được lên kế hoạch. Việc không công bố lý do ra đi cho thấy một mức độ kiểm soát thông tin cao hơn là một mức độ minh bạch cao. Và việc không có thông báo về người kế nhiệm cho thấy một khoảng trống kế hoạch.

Tất nhiên, cần phải công bằng. Không phải mọi sự im lặng đều là che giấu. Không phải mọi sự khẩn cấp đều là dấu hiệu của sự chuẩn bị kém. Có thể ủy ban đã có một kế hoạch rõ ràng nhưng chưa công bố vì lý do thời điểm. Có thể việc sửa đổi quy chế chỉ là một thủ tục hành chính để giải quyết một tình huống tạm thời cụ thể, và một người kế nhiệm chính thức sẽ được công bố trong thời gian ngắn. Đây là những khả năng hoàn toàn hợp lý, và cần được xem xét một cách nghiêm túc.

Nhưng trong phân tích thể thao, cũng như trong phân tích bóng đá, chúng ta đánh giá dựa trên những gì chúng ta thấy, không phải dựa trên những gì chúng ta hy vọng. Và những gì chúng ta thấy hiện tại là một khoảng trống quản trị với một người gánh hai vai trò, một lý do ra đi không được giải thích, và một tương lai lãnh đạo không được định rõ. Đó là những dữ kiện. Những gì chúng ta làm với chúng là tùy thuộc vào phân tích của chúng ta.

Về những con người trong bộ máy

Cho phép tôi quay lại với một chủ đề mà tôi luôn quan tâm: những con người cụ thể trong bộ máy. Đằng sau mỗi thông báo nhân sự, mỗi sửa đổi quy chế, mỗi cuộc họp bất thường, có những con người đang làm việc hàng ngày để biến một ý tưởng thành hiện thực. Ở Pháp 2030, đó là hàng trăm nhân viên đang lập kế hoạch cho các địa điểm thi đấu, đàm phán với các nhà cung cấp, làm việc với các cộng đồng địa phương, và cố gắng đảm bảo rằng Thế vận hội sẽ diễn ra đúng kế hoạch.

Những người này không xuất hiện trên các tiêu đề. Họ không được nhắc đến trong các thông báo. Nhưng họ là những người phải chịu đựng những hậu quả của sự bất ổn lãnh đạo. Khi một chủ tịch rời đi và một người kiêm nhiệm hai vai trò, những người làm việc bên dưới phải đối mặt với sự mơ hồ về định hướng, sự chậm trễ trong các quyết định, và sự không chắc chắn về tương lai. Đây là những gánh nặng mà không có thông cáo báo chí nào đề cập đến.

Tôi đã từng viết rằng mỗi trận đấu có những anh hùng không được nhắc tên, những người làm việc trong bóng tối để ánh đèn trên sân có thể sáng. Điều tương tự đúng với một ủy ban tổ chức Olympic. Những người soạn thảo hợp đồng, những người thiết kế địa điểm, những người điều phối giao thông, những người đàm phán với các nhà tài trợ — họ là những người thực sự xây dựng nên Thế vận hội. Và khi lãnh đạo thay đổi, họ là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất, dù ít được chú ý nhất.

Trong phân tích của tôi về các tổ chức thể thao, tôi luôn cố gắng nhớ rằng đằng sau mỗi quyết định quản trị là những con người. Đằng sau mỗi sửa đổi quy chế là một nhóm nhân viên đang chờ đợi sự rõ ràng. Đằng sau mỗi thông báo nhân sự là một tập thể đang tự hỏi điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Sự thay đổi lãnh đạo ở Pháp 2030 không chỉ là một vấn đề quản trị; nó là một sự kiện trong cuộc sống của những người làm việc cho tổ chức đó.

Điều này không có nghĩa là chúng ta nên bi kịch hóa tình hình. Các tổ chức thể thao lớn có khả năng phục hồi đáng kể. Họ đã vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng lớn hơn. Nhưng nó có nghĩa là chúng ta nên nhớ rằng những quyết định quản trị không phải là những trò chơi trừu tượng. Chúng có hậu quả thực tế đối với cuộc sống thực tế của những người thực tế.

Nhìn về phía trước

Khi tôi ngồi viết những dòng này, câu hỏi lớn nhất trong đầu tôi không phải là liệu Vincent Roberti có thể làm tốt hai vai trò của mình hay không. Tôi tin rằng ông có khả năng, ít nhất là trong ngắn hạn. Câu hỏi lớn nhất là liệu tổ chức có thể tạo ra một lộ trình rõ ràng để thoát khỏi tình trạng lâm thời hay không. Bởi vì sự ổn định thực sự không đến từ việc một người có thể làm được nhiều việc, mà từ việc một hệ thống có thể đảm bảo rằng công việc được làm đúng, bởi đúng người, với đúng sự giám sát.

Trong bóng đá, chúng ta thường nói về "tính liên tục của dự án". Một câu lạc bộ thành công là một câu lạc bộ có một triết lý rõ ràng, một cấu trúc ổn định, và một đội ngũ lãnh đạo có thể duy trì được hướng đi qua nhiều mùa giải. Một ủy ban tổ chức Olympic cũng cần điều tương tự. Nó cần một tầm nhìn, một cấu trúc, và một đội ngũ có thể duy trì được hướng đi qua nhiều năm chuẩn bị. Sự thay đổi lãnh đạo hiện tại là một thách thức đối với tính liên tục đó. Cách tổ chức phản ứng với thách thức này sẽ quyết định liệu nó có vượt qua được hay không.

Có một điều tôi học được từ việc theo dõi các sự kiện thể thao trong hơn một thập kỷ: những khoảnh khắc quan trọng nhất thường không phải là những khoảnh khắc rực rỡ nhất. Chúng là những khoảnh khắc lặng lẽ, những quyết định khiêm tốn, những bước đi nhỏ mà sau này nhìn lại mới thấy tầm quan trọng. Việc bổ nhiệm Vincent Roberti làm Chủ tịch lâm thời có thể sẽ không được nhớ đến trong lịch sử của Thế vận hội Mùa đông Pháp Alps 2030. Nhưng nó có thể là một trong những quyết định định hình nên thành công hay thất bại của sự kiện đó.

Đó là lý do tại sao tôi viết về nó. Không phải vì nó là một câu chuyện hấp dẫn, mà vì nó là một câu chuyện quan trọng. Trong thể thao, cũng như trong cuộc sống, những điều quan trọng thường bị che khuất bởi những điều ồn ào. Nhiệm vụ của người viết là nhìn vào những gì bị che khuất, và kể lại nó một cách rõ ràng.

Ghế trống ở ủy ban Pháp 2030 không phải là một ghế trống trên khán đài. Nó là một ghế trống ở bàn lãnh đạo. Nhưng nguyên tắc thì giống nhau. Một ghế trống có nghĩa là một tiếng nói bị thiếu. Và khi một tiếng nói bị thiếu ở bàn lãnh đạo, thì một phần của câu chuyện cũng bị thiếu. Câu hỏi đặt ra là liệu tiếng nói đó sẽ được lấp đầy sớm, hay liệu khoảng trống sẽ trở thành một phần của cấu trúc.

Trong khi chờ đợi câu trả lời, những người làm việc ở Pháp 2030 vẫn tiếp tục công việc của họ. Họ vẫn lập kế hoạch, vẫn đàm phán, vẫn xây dựng. Và trong sự im lặng của những cuộc họp hàng ngày, trái tim của dự án vẫn đập. Điều còn lại là liệu nhịp đập đó có được lắng nghe bởi những người ngồi ở ghế lãnh đạo hay không.

Mỗi quyết định quản trị, dù nhỏ đến đâu, đều là một lời hứa với những người sẽ sống trong di sản của nó. Ở Pháp 2030, lời hứa đó đang chờ được giữ.